圣诞节，Jesseca和Brat坐在红色圣诞树下布置玩具城堡。他们坐落在芝加哥的家里，正布满红色装饰——麋鹿装饰灯、红色彩带、圣诞挂件。节日前夕，他们从各种渠道采购了不少礼品。
数万公里之外，中国。临近春节，安娜终于能松一口气。圣诞节开始前的数月，她就开始带着员工选品、测款，督促工厂赶工，在圣诞节前把今年的新品上架，把货布到亚马逊美国和欧洲全部站点。
这是2024年农历新年前最后一批新款。每年，桑美会按照春夏秋冬的季节交替，推出将近200款新品。
这是安娜做外贸的第16年，桑美成立的第13个年头。早些年，安娜住在温州，在离市中心50公里外的平阳县，经营一座占地2000平方米的工厂，为各地小商品市场提供喜庆用品和节日用品，也为各大企业个性化定制礼品。
2008年，举国欢庆的奥运会，桑美接到来自三星的一笔外贸大单。安娜第一次尝到外贸的甜头。靠着灵敏嗅觉和过人胆识，她只身到杭州，创立桑美实业，一步步完成从传统工厂、到传统外贸，再到B2B+B2C双线业务的蜕变。
2015年前，她已经把桑美的渠道转到阿里国际站、速卖通、ebay和亚马逊等多个平台。
入局早，竞争不算激烈。最巅峰的时候，她把桑美的营收做到6000万人民币，那是2020年。她充满信心，说桑美2021年的目标是破亿，中国节庆用品行业有潜力、有机会去跟国际巨头争一争市场份额。“虽然国外卖家有90%以上向中国采购，桑美品牌产品也只占2%。不过，我们的纸张价格更便宜，手艺也很好。”
那年之后，中国的原材料、人工等成本优势，随着产业转移大趋势一去不复返。亚马逊上节庆用品的新入局者骤增。新旧问题一同涌现：产品生命周期一缩再缩，价格跌到谷底，“抄款”不可避免。“有些时候我们也会去投诉，但想想算了，还是要不断研发，我们的策略就是不断研发、创新。”
工厂出身、靠纸质节庆用品发家，桑美始终保持着华东卖家在产品开发上的稳健、专注，也被慢慢“困”在供应链里。
01
“危机感”
安娜尤其怀念2016年。
那是她所经营的一家位于杭州的跨境电商公司——桑美实业，入驻亚马逊的第二年，也是亚马逊扭亏为盈的第二年。
当年1月，亚马逊中国在跨境电商上的选品，从一个月前的400万增至900万。一季度财报发布后，其股价一路飙升，到7月，市值首次达到3500亿美元，超过同期阿里巴巴（1971亿美元）、京东（284亿美元）、唯品会（71亿美元）市值总和，跟老对头沃尔玛拉开了千亿级的差距，有望站到美国第五大上市公司的队列。
那一年，和亚马逊一同站上风口的是中国跨境电商行业。根据商务部数据，国内跨境电商当年进出口贸易额有望达到6.5万亿元；而在3年前的2013年，这一数字只有不过2997亿元。亚马逊还在其2017年财报中指出，平台第三方卖家卖出的商品数量首次超过自营，其中，中小跨境卖家的交易额占第三方交易总量的四分之一。
中国跨境电商小卖开始批量涌入亚马逊，桑美是其中之一。
入局早，竞争不算激烈。安娜说，一款产品上架后，即便不做大的广告投入，就放在哪里自然出单，也能得到相对可观的销售数据。“那个时候就是上什么、什么就好卖的感觉。”
这不是错觉。2020年，靠着疫情，亚马逊再次巩固了其“北美电商霸主”地位，线上店营收增速达40%，从平台到卖家都既增收又增利。
这时候的桑美，也第一次站到巅峰，当年营收达到6000万人民币。纸质节庆用品达到100多款，一半基础款，一半是当年的创意款，产品组合成1000多个SKU，售价在10美金左右。在这之前，安娜就已经把桑美的渠道从阿里国际站，一步步带到速卖通、Wish、eBay等多平台，走起了B2B+B2C双线业务。
经此一役，她充满信心。接下来的一年，安娜把目标定为“营收破亿”。彼时的她，对中国工艺品在世界市场上的竞争力十分笃定。“虽然国外卖家有90%以上向中国采购，桑美品牌产品也只占2%。不过，我们的纸张价格更便宜，手艺也很好，我觉得，未来，我们有潜力去跟巨头们争一争市场份额。”
但此时，北美最大节庆用品品牌Party City已经开始走下坡路。其不仅面临Target等线下大型商超的竞争——后者近几年增加了大量派对用品和特殊活动商品——也遇到亚马逊、SHEIN、TEMU等电商巨头轮番“碾压”。疫情期间零售业寒冬、核心的气球产品升级换代过程中遇到的氦气短缺，都加剧了Party City的危机。
公司曾在一份监管文件中说：“气球是我们增长战略的一个焦点，也是我们差异化品牌体验的关键驱动力。”在更迭迅速的节庆用品行业，只靠一款核心品类续命，也是Party City变得脆弱的一大诱因。
2019年开始，Party City业绩连跌两年，2020年全年收入为18.51亿美元，较前一年再跌21.2%。尽管2021年业绩有过短暂回春——全年营收超过2019年，线下门店数量也增至831家，但到2022年又是一派颓势。截至2022年9月底，Party City的债务达17亿美元，2023年初，其正式走上破产清退程序。
这是线下。线上平台上，2020年之后，节庆用品的新入局着骤增，产品生命周期一缩再缩，价格跌到谷底，百亿美元产业态势急转直下。
局势冷下来之前，安娜就有所感知。“亚马逊的日子不可能一直这么好过。”她说道，这个念头最早蹦出来是在2019年，对于尚未到来的危机，她花了大量钱给员工做培训。
“我觉得我们是一家以供应链取胜的公司，但只是专注于产品研发跟供应链的改善。营销端我们特别弱，市场敏感度低，很难通过前端的枪声带动产品端革新，这其实限制了我们的发展。”2019年前后，除了点对点地培训，安娜决定砍掉一批还能出单、还在持续出单的SKU，并要求团队定期上新品，通过实操把运营团队的能力提上去。
但当时，变革收到很多反对声音，也搅动了桑美的一批核心团队成员。“当时他们觉得那些品还能出单，为什么要砍掉？这会影响到他们的销售额。另外一个点是，他们对于新品的运营没有太多经验。”即便如此，安娜说，那个时候有危机感是对的。
2020年疫情一来，大量卖家涌入，即便是花了几个月研发、申请专利的款式，还是遇到大量抄款情况；而运营团队依旧活在“等着研发团队给好产品”的模式里。那场未得到支持的变革，让桑美错过了最佳时机。2021年至今，公司营业额再没能超过2020年的6000万元。
02
“不想回到微笑曲线下端”
桑美算得上华东地区，从工厂转型跨境电商相对较早的一批企业。
它的前身，是成立于2003年、占地2000平方米的平阳县向阳花工艺品厂。早几年做内贸，桑美主要为各地小商品市场提供喜庆用品和节日用品，同时也为各大企业个性化定制礼品。
第一次尝到外贸甜头在2008年。彼时，团队堪堪开始涉足纸质节庆用品，最出圈的一次，是在北京奥运会前夕接到了来自韩国三星宣传奥运的大订单。为了把外贸盘子做大，之后，安娜开始接入阿里国际站，慢慢跟海外线下大型商超和礼品、促销品定制商有了互动，把业务做到欧美、东南亚、澳大利亚等地。
工厂出身、靠纸质用品发家，桑美慢慢被“困”在供应链里。
申请专利、花大力气做产品创新，要求每推出一款都必须是从零到一的新品，安娜在内部落下了这样的铁规。但当无数竞品涌入，“抄款”不可避免。
“我们费了九牛二虎之力出来这个品，但发现跟别人没有特别大的差异化；即便有，它的生命周期也很短，没多久就有人跟上来了。那我申请专利的意义也不大。有些时候我们也会去投诉，但想想算了，还是要不断研发，我们的策略就是不断研发、创新。”
即便不再“钻”在纸质节庆用品里，把产品线延展到家居装饰品为主的家居用品，通过走精品化模式，SKU维持在300个左右，并把材质扩大到针织、木艺和铁艺，但新的问题也出现了。
产品线增加、推新频次提高，桑美自有工厂产能慢慢无法覆盖所有需求，2020年之后，超过70%产品要靠外部采购。这时候，测款、品控、稳定交付等都成了难题。
成本管控似乎是眼前唯一一条路。人力、原材料尤其纺织、纸张成本的上升，让安娜的目光跟着产业转移的大趋势流走。“我经常听我们的TO B团队说，客户会谈价格，说我们价格太高、要到东南亚采购。我2024年也要去东南亚采购了。”她说，无论如何，还是要做自己的产品。为此，她拒绝了速卖通、TEMU等全托管、半托管业务的邀约。
她也尝试过往前走、走到微笑曲线最前端。但当年津津乐道的品牌化，安娜说，自己这两年也慢慢变得清醒。“这么多年，虽然我们在包装上贴了商标，但我并不认为这是真正的品牌化。我们在亚马逊端有一定的用户认知，但不够强，用户更多的是认这个平台的品牌。我们没法从亚马逊上得到用户数据，品牌营销这个维度是没法做的。说白了我们没有自己的私域、没有用户数据、还是在卖产品，只是比传统贸易来说，产品上多了个logo，这不是真正意义上的品牌化。”
为此，2022年，桑美内部搭起了一支独立站团队，做了3~4个月，砸了近千万，但反馈不尽人意，最终也不了了之。
她始终不甘心。“我就想做自己的产品，我不想又倒退回去做供应链，也不会再往微笑曲线下端走了，这不是我想做的事情。只不过可能要一个时间、资本的积累，我也还要不断学习。”
不止桑美。节庆用品的优势是：制造成本低、工艺开发难度低、退货率几乎为零且利润比较高；但它的缺点是门槛低、利润低、容易复制。生产端，国内节庆用品的生产以家庭小作坊式生产为主；营销端，国内尚无大型节庆用品品牌走出。
尽管从生意的角度，前有Party city折戟，Hobbylobby也在不断收缩线下零售店，“一元店”们大概率会被TEMU迭代。但从消费者视角，线下消费体验仍旧具有不可取代性。
这个“大而散”的市场，依旧要靠“小而美”的卖家撑起。但当赛道内多数中小企业放弃侵权诉讼、利润难以覆盖成本，这个行业的升级路既远又长。
